文/衛哲，嘉御基金創(chuàng )始合伙人，曾任阿里巴巴集團執行副總裁

　　組織根基“三板斧”

1. 招聘：源頭別失誤

　　我剛加入阿里巴巴時(shí)，銷(xiāo)售團隊的流失率極大，我問(wèn)有沒(méi)有什么控制方法？他們說(shuō)有，流失率作為干部的考核指標，超過(guò)多少要扣分降職。結果是，還不如不放這個(gè)指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是走。

　　問(wèn)題出在哪兒呢？你得先把招聘源頭做好。

　　不輕易下放招人權

　　看看這兩種情況你發(fā)生過(guò)沒(méi)有：

　　錯誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。

　　不可能有一個(gè)新干部來(lái)了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會(huì )被稀釋一下；他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。

　　錯誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經(jīng)理、總監去招。

　　那我告訴你，阿里巴巴在三四百個(gè)人的時(shí)候，進(jìn)任何人，馬云是親自面試的。

　　世界500強跨國公司有個(gè)標準，招人至少要跨兩級。我向A匯報，A向B匯報，那么招我至少要B同意。

　　有一段時(shí)間，阿里還采用跨四級招聘。那時(shí)候，我一年花在面試的時(shí)間大約70-80天。很多人說(shuō)衛哲你還干不干業(yè)務(wù)？是不是時(shí)間都花在三板斧上？對，差不多。把人的事做對了，你其實(shí)不用花很多力量去做別的事了。

　　關(guān)注專(zhuān)業(yè)能力以外的味道

　　味道就是能力以外，公司對人的其他要求。

　　我們訪(fǎng)問(wèn)谷歌時(shí)，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術(shù)，也不看業(yè)務(wù)能力，但也會(huì )參與面試。

　　面試完，谷歌有一個(gè)問(wèn)題，會(huì )問(wèn)這些面試官：你見(jiàn)了這個(gè)人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？說(shuō)大了，創(chuàng )業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是在路上，這就是問(wèn)，你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

　　以前做零售，沃爾瑪和家樂(lè )福出來(lái)的人，在我面前一站，說(shuō)三句話(huà)，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著(zhù)自己獨特的味道。

　　那么，請問(wèn)你們公司的味道是什么？創(chuàng )始人、高管要把這些味道討論出來(lái)。

　　形成人才地級差

　　很多創(chuàng )業(yè)者都讓我幫他推薦一些優(yōu)秀的人才，找行業(yè)精英。馬云剛剛融到錢(qián)的時(shí)候也是，非世界500強不要。最后呢？一個(gè)都沒(méi)留下。

　　我說(shuō)：寧可要二流大學(xué)的一流人才，也不要一流大學(xué)的二流人才。別總是想著(zhù)招精英。

　　今天很多公司招人，能開(kāi)1萬(wàn)塊錢(qián)的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒(méi)有形成人才的地極差。該怎么招呢？

　　極端一點(diǎn)說(shuō)：你應該從掙3000塊的人里去找。他一旦來(lái)你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊的，是他成就了公司，你給他這么多是應該的。

　　但從3000塊的里面找，你要付出很多努力。你看三個(gè)賺8000塊的，就能找到一個(gè)能掙1萬(wàn)的人。但你要看二三十個(gè)掙3000塊的，才可能挑出一個(gè)真的能掙1萬(wàn)的人。那你就得把這人挑出來(lái)，總有被埋沒(méi)的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實(shí)可以做比快遞技能要求更高的工作。

　　這說(shuō)的是基礎員工。如果是招高管的時(shí)候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。

　　但我希望創(chuàng )始人敢于給他點(diǎn)股權。那么，他信不信這個(gè)股權？信的話(huà)應該不會(huì )在意那些工資；不信，就要那個(gè)固定工資。你招一個(gè)核心團隊高管，他連你做的這件事，都不相信會(huì )成功，你還需要他來(lái)嗎？

　　或者說(shuō)，他希望帶著(zhù)金色降落傘，工資最好不要減，或者可以減一點(diǎn)點(diǎn)，什么國際通用的大型醫療保險得給我保留，車(chē)能不能給我配個(gè)司機，然后再給我一塊額外的股權吧。這倒好，額外的股權即使一分錢(qián)不值，他原有的也沒(méi)損失。

　　自由落體往下掉的時(shí)候，你是沒(méi)有降落傘的，但他永遠有那個(gè)金色降落傘，所以他不會(huì )跟你同心同德。這種高管，核心團隊千萬(wàn)不能用。

2. 培訓：用難度和強度去淘汰

　　一個(gè)人以前是工程師，來(lái)你這兒也是當工程師，就不用培訓了嗎？這么巧??？你們公司工程師寫(xiě)代碼的規矩和別人一樣？不可能。所以，任何新人必須有培訓。

　　貼近實(shí)戰

　　培訓時(shí)候不淘汰，上崗淘汰率一定高。

　　培訓時(shí)，阿里讓工程師進(jìn)行魔鬼訓練，88小時(shí)寫(xiě)代碼。這強度比正常上班高50%，甚至100%。

　　很多公司的培訓相反，新人特別開(kāi)心，白天搞個(gè)拓展訓練，晚上團建，還能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后發(fā)現全不是這樣，沒(méi)那么開(kāi)心。你應該把它倒過(guò)來(lái)！培訓時(shí)候像地獄一樣，很多人熬不起，我干不了。挺好，對公司負責，對個(gè)人也負責，他不適合干這個(gè)。

　　每年雙11，阿里巴巴幾千工程師48到72小時(shí)不睡覺(jué)，保證大家剁手順利，不崩潰。而經(jīng)歷過(guò)了魔鬼式寫(xiě)代碼的同學(xué)，很多人第一年就很適應。

　　重視十夫長(cháng)

　　一個(gè)公司真正要馬步扎得穩，最小作戰單位的領(lǐng)導是最關(guān)鍵的，更需要培訓。

　　有些人走的時(shí)候，會(huì )埋怨馬云。我說(shuō)馬總真冤啊，這人跟他連話(huà)都沒(méi)說(shuō)過(guò)，面都沒(méi)見(jiàn)過(guò)。為什么走呢？其實(shí)是對自己的直接上級不滿(mǎn)意。

　　一個(gè)公司不管多大，員工直接匯報的那一層不出問(wèn)題，就不會(huì )有太大的問(wèn)題。

　　公司的第一層干部，必須內部培養。如果一個(gè)主管7到10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎？連第一級干部都升不上去。而且，公司如果規模大了，你得引進(jìn)多少干部啊。

　　有很多人說(shuō)這個(gè)干部還要培訓嗎？當然要。因為沒(méi)有人天生是干部。有的人是十年媳婦熬成婆，他也不知道怎么當經(jīng)理，不知不覺(jué)就會(huì )把以前他討厭的那個(gè)經(jīng)理的工作方法又用了一遍，這就不行，必須要培養。

3. 考核：把虛的做實(shí)

　　我們常說(shuō)，公司考核什么，就得到什么；反過(guò)來(lái)，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯了，你得到的結果就是錯誤的。

　　考核的內容，最重要的是同時(shí)考慮到業(yè)績(jì)和非業(yè)績(jì)因素。

　　很多老板說(shuō)，今年年初定的收入利潤、業(yè)績(jì)都達到了，但他還是覺(jué)得不滿(mǎn)意。這就對了，你不滿(mǎn)意的是什么？同樣也有的時(shí)候，業(yè)績(jì)差一點(diǎn)兒，老板卻覺(jué)得我今年其實(shí)挺滿(mǎn)意的。那么你滿(mǎn)意什么？

　　請把它寫(xiě)下來(lái)，作為非業(yè)績(jì)的考核因素。

　　舉個(gè)例子。幾個(gè)銷(xiāo)售區域，蘇州區域給四川開(kāi)拓新區，貢獻了兩個(gè)區域經(jīng)理，完成了一個(gè)億；無(wú)錫區域，沒(méi)有貢獻經(jīng)理，也完成了一個(gè)億。請問(wèn)誰(shuí)的難度大呀？當然是蘇州區域。你獎勵了沒(méi)有？有些公司連口頭表?yè)P都忘了。這樣的話(huà)，還有人愿意出干部嗎？你要讓輸出干部，跟你的考核有關(guān)系。

　　還有，他原來(lái)下面有五個(gè)經(jīng)理，當年的業(yè)績(jì)完成了，但是跑了三個(gè)特別優(yōu)秀的經(jīng)理。那么你是不是該扣他呢？要扣，因為公司明年可持續的業(yè)績(jì)發(fā)展就可能有問(wèn)題。

　　很多公司對損失錢(qián)有罰，對損失人沒(méi)有罰。同樣，在錢(qián)上，賺了錢(qián)有獎；對人上，出了干部沒(méi)獎，總覺(jué)得那個(gè)是虛的。其實(shí)，虛的要做實(shí)。

　　組織頂層“搭班子”

　　我要問(wèn)一句，你有班子嗎？

　　很多人說(shuō)：我怎么可能沒(méi)有？我創(chuàng )業(yè)，有幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。

　　我說(shuō)你最多有一個(gè)高管團隊。

　　怎么去界定一個(gè)班子？它要像“扳子”一樣，給你擰著(zhù)。團隊中，有沒(méi)有人能夠踩剎車(chē)，是檢驗你有沒(méi)有班子的核心。如果都順著(zhù)你來(lái)，哪有班子??？

　　一個(gè)公司的發(fā)展速度，是由公司的引擎和剎車(chē)共同決定的。阿里巴巴的人曾說(shuō)：馬云的一個(gè)主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外幾個(gè)人，這幾個(gè)人一說(shuō)No，馬云就不做了。

　　很多企業(yè)車(chē)毀人亡，不是方向錯，也不是速度不夠，是在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)上，沒(méi)有人踩這個(gè)剎車(chē)；或者是有剎車(chē)，但剎車(chē)性能的強大不足以抗衡引擎的強大。

　　那這樣的班子，該怎么搭？

　　1.男女搭

　　哪怕給女漢子配個(gè)女的，給較柔的男的配個(gè)男的都行，如果性格沒(méi)有這么鮮明，那先從性別上錯開(kāi)。男女的思維方法是不一樣的。

　　而且，你該為另一個(gè)性別降低標準。不是性別歧視啊。很多女性說(shuō)，我就看不慣很多男的，我班子青一色是女的。對不起，請為男性也降低點(diǎn)標準。要有這個(gè)意識去搭。

　　2.老少搭

　　差五歲不叫老少搭，那是一代人，沒(méi)用的，要跨一代人。

　　同樣，你不要追求完美，不能用同樣的標準來(lái)要求。比你大15歲的，你希望他像你一樣精力充沛，不一定吧？如果跟你一樣，你請他來(lái)干嘛呢？

　　3.動(dòng)態(tài)搭

　　搭班子不是靜態(tài)的，搭好就不動(dòng)了。人數，可不可以變？分工，有沒(méi)有動(dòng)過(guò)？

　　動(dòng)分工有點(diǎn)輪崗的性質(zhì)。阿里內部是頻繁輪崗的。當然，換行不換崗，換崗不換行。你經(jīng)?？吹桨⒗锕?，阿里云的總裁又回到支付寶當總裁，支付寶的人去大文娛當總經(jīng)理。

　　很多人說(shuō)，他專(zhuān)業(yè)性夠不夠呢？我再強調，真正的CEO和部門(mén)負責人，更多的時(shí)間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。輪崗對組織和個(gè)人出干部非常重要。

　　4.搭組織

　　馬云說(shuō)，阿里巴巴的最高機密是我們的組織架構圖。

　　而很多公司，一張組織架構圖，五年沒(méi)變過(guò)。很多公司的戰略得不到實(shí)施，是組織保障沒(méi)有到位，匯報關(guān)系沒(méi)有理清楚。

　　比如新零售，很重要的是會(huì )員為中心。請問(wèn)會(huì )員部在什么部門(mén)下面？有的在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，有的在客服中心，有的在運營(yíng)中心。這都隔了一層?？头旅娴臅?huì )員整天想的是客服的事；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的會(huì )員整天想的是營(yíng)銷(xiāo)的事。你說(shuō)你以會(huì )員為中心，但他們都不向CEO匯報。

　　能不能把它從一個(gè)二級部門(mén)上升到一級部門(mén)？

　　當然不一定都是升。你敢不敢把一個(gè)一級部門(mén)降為二級部門(mén)呢？什么時(shí)候降？就是它的重要性達不到直接向你總裁匯報了，你不希望直接聽(tīng)它匯報，交給某個(gè)副總裁管就行了。

　　你有沒(méi)有想過(guò)，調整一級、二級、三級、四級的重要性？哪幾條線(xiàn)可以捏在一起，向一個(gè)人匯報？你得整天琢磨，定期地看一看。